Por Ines Schinazi
Don Tapscott é um visionário. Co-autor de um dos livros de gestão mais vendidos na atualidade: “Wikinomics: Como a Colaboração em Massa Pode Mudar o Seu Negócio”, ele escreve sobre o que ninguém ainda pensou. Foi assim com seu livro sobre a internet, em 1981 e também com o atual Wikinomics. Nesta entrevista exclusiva ao Foco Em Gerações, ele fala sobre o ambiente de trabalho atual e fornece insights sobre como o imagina no futuro. Entre outros insights “para prestarmos atenção”, ele propõe uma ruptura com o atual modelo de relação das empresas com seus empregados, começando pelo processo de recrutamento e seleção.
Ines: Em uma entrevista no Google, você discute o quanto suas idéias são avançadas em relação ao tempo. Sua natureza vanguardista e visão de futuro ficam extremamente aparentes. Você escreveu um livro sobre a internet em 1981, e outro sobre a privacidade na web em meados dos anos 90. Obviamente, isso foi antes que a maior parte das pessoas pudesse começar a pensar nesses temas. Então, quais assuntos você está explorando agora?
Don: Atualmente eu estou escrevendo um novo livro com Anthony Williams, meu co-autor de Wikinomics. O título do trabalho é: “Reconstruindo o Mundo para a Era da Inteligência em Redes”. Nós acreditamos que muitas das instituições à nossa volta estão se aproximando do fim de seu ciclo vital. Elas precisam ser dramaticamente revisadas e, em muitos casos, substituídas.
Ines: Em “Wikinomics” e em vários de seus artigos, você apresenta a visão de um ambiente de trabalho hiper-colaborativo, no qual as hierarquias tradicionais abrem espaço para um diálogo de mão dupla. Isso acontece tanto com os empregadores quanto com os funcionários, mas também pode ocorrer fora dos negócios, atribuindo realmente aos consumidores o papel da colaboração. Obviamente, há infinitos aspectos positivos nisso, mas caso existam, quais são os pontos negativos desse novo modelo?
Don: Não vejo pontos negativos, mas haverá desafios. Por exemplo, conforme as companhias se tornam mais transparentes e os limites corporativos se afunilam, as empresas terão que criar um balanço entre a sinceridade e a confidencialidade.
Ines: Do seu ponto de vista, como será o ambiente de trabalho daqui a cinco anos?
Don: Muitos chefes baby boomers terão se aposentado (assumindo que eles podem lidar com isso), e muitos membros da geração Net estarão em posições de autoridade. Eu acho que você verá uma mudança no tom do ambiente de trabalho. No Wikinomics, citamos o exército marchando em conjunto ao som de uma música militar minuciosamente arranjada como uma metáfora do antigo ambiente de trabalho. Mas o ambiente de trabalho do futuro se assemelhará mais a um conjunto de jazz – em que os músicos improvisam criativamente em termos de ritmo, melodia e tempo. Os funcionários estão desenvolvendo suas próprias e organizadas relações interpessoais, criando equipes multidisciplinares, capazes de interagir como uma força de trabalho global e em tempo real. Quebrar as hierarquias da organização e atribuir maior poder aos funcionários pode gerar rápida inovação, estruturas com custo mais baixo, maior agilidade, compreensão em larga escala para os clientes, além de maior autenticidade e respeito no mercado de trabalho.
Ines: No artigo “Ideagora, um mercado de trabalho para as mentes”, você argumenta que as melhores pessoas devem ser encontradas fora dos muros da sua corporação, o que também foi reforçado por Mark Zuckerberg em uma palestra em São Paulo, citando que os melhores aplicativos do Facebook não foram construídos por quem tinha mais recursos, ou por grandes empresas. Em sua opinião, essa tendência também é refletida na natureza do mundo corporativo? Será que as empresas não estão oferecendo aos seus funcionários internos uma liberdade criativa suficiente?
Don: Eu concordo. As empresas deveriam estar oferecendo muito mais liberdade aos seus empregados. Eles se sentem confinados, enquanto os que estão “de fora”, não. Isso remete à metáfora da banda de jazz que utilizei acima. Os funcionários precisam de espaço para experimentar e ter criatividade.
Ines: Você parece entender essa geração, quase como se fizesse parte dela, mas nem todo mundo possui a mente tão aberta. Você acredita que vivemos um profundo conflito entre gerações, no momento em que a geração Net entra no ambiente de trabalho?
Don: Certamente, e isso já começou. Os adolescentes e adultos jovens que estão entrando no mercado de trabalho são freqüentemente vistos com hostilidade. Os funcionários mais velhos invejam o senso de direito da geração mais jovem, interpretando isso como arrogância. Os gestores que não criarem um clima apropriado para essa nova geração sofrerão uma forte reação.
De início, penso que o modelo antigo de RH – recrutar, treinar, supervisionar e reter – deveria ser arquivado. Ao invés dele, as empresas deveriam adotar um novo modelo – iniciar, engajar, colaborar e envolver. As empresas têm muitos meios para se tornar mais atrativas para um potencial funcionário da geração Net: elas podem personalizar as descrições de tarefas, como a Deloitte faz; podem utilizar um treinamento baseado em jogos para direcionar os funcionários em projetos de curto prazo; podem manter contato com estudantes de graduação para encontrar mais pessoas e ter novas idéias. O estilo antigo de entrevistas de emprego está fora. O diálogo de mão-dupla é o caminho para a contratação. E durante os primeiros três meses o funcionário está avaliando a empresa, e não o contrário.
Eu acho que a geração Net pode ajudar as empresas a vencerem, ponto. Minha pesquisa mostra que as empresas que abraçam as normas dessa geração de forma seletiva e efetiva apresentam um melhor desempenho do que aquelas que se recusam a fazê-lo. De fato, estou convencido de que a cultura da geração Net é a nova cultura de trabalho. Suas regras, que eu descrevo nesse livro podem, se tornar indicadores-chave para a alta performance das organizações no século 21.
Eu deveria citar ainda que um dos melhores exemplos de uma empresa que entende o valor do pensamento da geração Net é a gigante distribuidora de eletrônicos Best Buy. CEO recentemente aposentado, Brad Anderson afirma que as pessoas mais importantes na empresa são as dezenas de milhares de jovens vestidos de camiseta azul que trabalham nas lojas. Anderson me disse que esses jovens funcionários “são mais próximos de nossos clientes, se parecem mais com eles, e sua cultura é a cultura da Best Buy do século 21.”
Anderson diz que sua profissão não dizia tanto respeito a tomar decisões e sim a criar as condições para que os jovens funcionários que lidam com os clientes possam se auto-organizar e ajudar a reinventar a empresa. A empresa possui uma rede social online na qual 25 mil jovens funcionários se reúnem regularmente para trocar idéias e compartilhar insights. A gerência presta atenção. Anderson afirma que sua estratégia de negócio é “desencadear o poder do capital humano relacionado à geração Net.”
Ines: No artigo “Direcionando o foco para a família da Geração Net”, você afirma que essa geração possui laços mais estreitos com seus pais, se compararmos aos laços que os baby boomers possuíam. Essa geração cresceu com um modelo menos autoritário de família, enfatizando mais um diálogo de mão-dupla entre os pais e as crianças.
Mas, no momento em que essas crianças entram na escola e no mercado de trabalho, elas geralmente não encontram um diálogo de mão-dupla. Ao contrário, elas se deparam com um modelo mais tradicional.
Nesse momento de transição, antes que as instituições tenham tempo para realmente se adaptarem e mudarem, qual é a chave para reconciliar os “novos estilos” de família, com os aspectos mais tradicionais das instituições, como a escola e o ambiente de trabalho?
Don: Penso que os adultos precisam entender o dano que causam ao se recusarem a mudar seu jeito. Para o executivo empresarial, como eu já discuti acima, essa recusa compromete a saúde organizacional em longo prazo. Para auxiliar a gerência sênior a entender isso, as empresas precisam tentar o mentoring reverso: esses gerentes devem receber o mentoring de funcionários mais jovens. Aprender com essas crianças. Entender o apelo de sites como o Facebook, e por que a organização deveria #1) deixar de proibir o acesso a esses sites pelos computadores da empresa e #2) explorar os meios de utilizar isso como uma ferramenta de negócios, como muitas empresas já fizeram.
Ines: Você geralmente escreve sobre como os negócios e as instituições deveriam se adaptar a essa nova geração. Entretanto, você sente que essa geração também precisa se adaptar às gerações mais antigas?
Don: Penso que se trata muito menos de uma “adaptação”, mas sim de entender o que motiva e impulsiona as atitudes das gerações mais antigas. Eles também são produtos de sua educação e das experiências. Todos poderíamos nos beneficiar com um maior diálogo.
Ines: Entrevistei recentemente o doutor Gary Small, um neurologista renomado, que argumenta que a Internet está modificando nosso cérebro. Ele também é a favor da tecnologia, mas se preocupa porque os jovens estão correndo o risco de perder todas as suas habilidades sociais se esse uso do mundo digital se tornar excessivo. Você parece ter um ponto de vista diferente. Em “Como a tecnologia modificou o cérebro”, você afirma: “Aos 20 anos, os jovens terão passado mais de 30 mil horas na Internet e jogando videogames. Isso não é algo tão ruim.” Você acredita que as habilidades face-a-face da geração Net sofrerão danos à medida que o mundo se torna cada vez mais digital?
Don: Não. O crescimento do mundo digital é a expansão de um mundo interativo. As crianças não ficam em casa olhando de forma fixa para as telas, sem falar. Elas estão em uma constante comunicação com seus pares, por meio de telefonemas, mensagens de texto ou escrevendo nos murais do Facebook. Elas sabem como se relacionar com os outros.
Ines: Você conta sobre como seus próprios filhos se utilizaram dos meios tecnológicos ao divulgar sua pesquisa. Quais foram as maiores surpresas que você encontrou a respeito dessa geração?
Don: Fiquei surpreso e em deleite sobre a rapidez com que a geração Net se adapta. Quando escrevi “Growing Up Digital”, a web já era um meio de publicidade em larga escala. As empresas e demais meios postavam informações online para o consumo de outros. Desde então, é claro, a web se tornou uma ferramenta muito mais colaborativa, mais freqüentemente com a Web 2.0. Com sua adesão pioneira a ferramentas como a mensagem instantânea, a mensagem de texto, a colaboração em forma de wiki, o uso das mídias sociais e assim por diante, a geração Net continua inovando mostrando liderança.
Ines: Como a distribuição desigual de recursos se encaixa em “Wikinomics”? Você menciona que os talentos cada vez mais inovadores estarão localizados nos BRIC´s. Porém, de que forma essa extrema desigualdade e disparidade de recursos básicos, sem mencionar a falta de acesso à tecnologia e à internet, tornam esse crescimento possível, e não reservado apenas a uma elite selecionada?
Don: As atuais desigualdades na distribuição da riqueza global são desmedidas. Mais de um bilhão de pessoas nesse planeta deixam de ter um acesso confiável à água potável. Escrevi sobre os perigos da divisão digital durante muitos anos. Para participar de um mundo digital, as pessoas necessitam das ferramentas apropriadas, e eu endosso profundamente os esforços para tornar as tecnologias digitais mais disponíveis. Felizmente as ferramentas ficam mais poderosas, mais versáteis e têm menos custos a cada dia. Mas deveríamos estar fazendo muito mais.
Ines: O que acontece quando a informação se torna cada vez mais livre? A tendência geral será passar de um produto para um serviço, como você sugere no caso da música, por exemplo?
Don: Sim. Por que eu iria querer comprar toques para o meu iPod quando posso ter qualquer música do mundo diretamente em meu aparelho pagando alguns dólares por mês? Isso será verdade no caso de mais e mais produtos na medida em que os dispositivos ganham acesso à tecnologia sem fio, à banda larga e à Internet contínua. Você realmente deseja que um jornal seja colocado na porta de entrada de sua casa toda manhã com pequenas manchetes sobre as notícias de ontem? De verdade, não. O que você quer é ter um conhecimento atualizado sobre o que está acontecendo em seu mundo.
Ines: No artigo “A Geração Net transforma o Marketing”, você expressa claramente como os anunciantes precisam mudar para se adaptar a essa geração. Em sua perspectiva, os quadros de aviso, os anúncios tradicionais e os comerciais de TV deixarão completamente de existir?
Don: Os quadros de aviso sobreviverão. Mas como vemos na Times Square, eles serão eletrônicos e estarão sempre em constante mudança. Quando os jornais e revistas pararem de publicar versões impressas e existirem apenas online – o que acontecerá mais rápido do que a maioria pensa – os anúncios tradicionais irão desaparecer. Os comerciais de TV rapidamente se tornarão relíquias. A televisão logo será uma relíquia. As crianças de hoje olham para uma máquina de escrever e dizem “o que é aquilo?” Amanhã eles estarão dizendo a mesma coisa sobre as TVs.
Ines: Enquanto muitas pessoas criticam a minha geração, você tem sido incrivelmente generoso, talvez o nosso grande advogado. O que exatamente o faz tão otimista sobre essa geração?
Don: Penso que tenho uma grande vantagem: eu tenho filhos. Eles me trazem grande esperança.
