Por Ines Schinazi
Os pais nunca foram tão influentes nas decisões de seus filhos como atualmente. Muitos os acompanham até em entrevistas de emprego (e também no primeiro dia de trabalho!), reclamam das notas escolares com os professores e pedem aos chefes que seus filhos trabalhem menos. Não é novidade para ninguém que os pais da geração Y são superprotetores e cabe a eles parte da responsabilidade pelo comportamento insubordinado desses jovens no ambiente de trabalho.
Muitos discutem o assunto e possíveis soluções. Bruce Tulgan é um deles. “Sem um gerenciamento forte dos jovens no ambiente de trabalho, fica um vácuo no lugar onde os pais sempre estiveram presentes”, acredita ele. Para o expert, internacionalmente reconhecido em liderança e gerenciamento, os líderes precisam “suprir este vácuo e insistir nos aspectos diretivos relacionados aos papéis paternos no ambiente de trabalho.”
Fundador da Rainmaker Thinking Inc, autor de diversos best-sellers (seus livros mais recentes incluem “Nem todo mundo ganha um troféu: como lidar com a geração Y” e o best-seller “Não tenha medo de ser chefe”) e vencedor em 2009 do prestigioso Golden Gavel Award da Toastmaster´s International, ele fala com exclusividade ao Foco Em Gerações, e compartilha seus pensamentos sobre como gerenciar a geração que ganha troféus, inclusive quando não está no pódio.
Ines: Você passou anos conduzindo pesquisas profundas sobre a geração Y, tornando-se um expert verídico no assunto. O que especificamente fez com que você se interessasse em estudar essa geração, sendo que durante boa parte de sua carreira você trabalhou em Direito?
Bruce: Eu comecei entrevistando jovens no ambiente de trabalho em 1993. Nessa época, eu era um advogado de 26 anos. As pessoas mais velhas da geração Y, naquele momento, tinham apenas 15 anos. Com o passar do tempo, continuei entrevistando, fui ficando mais e mais velho e os jovens se tornaram a próxima geração. Então, agora os membros mais velhos da geração Y têm 32 anos. Apenas aguarde, logo estarão em torno de seus quarenta e os jovens no ambiente de trabalho serão a geração Z.
Ines: Fale um pouco sobre o que o motivou a criar a “Rainmaker Thinking” e o que está tentando realizar por meio da empresa.
Bruce: Em 1993 eu estava infeliz profissionalmente, trabalhando na Two Wall Street, Nova York. Fiquei curioso sobre algo que depois se tornou óbvio para mim: o gap entre as gerações no mercado de trabalho da época. Essa curiosidade se transformou em um livro denominado “Gerenciando a geração X”. Esse livro atraiu bastante atenção.
As empresas passaram a me convidar para falar em conferências, treinar gerentes, observar operações e conduzir grupos focais com os funcionários. Depois fiquei interessado na dinâmica entre gestores e empregados, de forma genérica. Eu ia à empresa, entrevistava subordinados e empregadores. Providenciávamos treinamento para líderes e gestores, auxiliando-os na orientação, direção e suporte aos funcionários. Desde a metade dos anos 90, eu me sento na primeira fileira para estudar a dinâmica do ambiente de trabalho. Passei a maior parte do meu tempo treinando pessoas em todos os níveis e segmentos. Quanto mais aprendemos, mais transformamos esse aprendizado em treinamento. É um processo dinâmico aprender com as pessoas, de modo a proliferar as melhores práticas.
Ines: Em uma excelente revisão de seu livro “Nem todo mundo ganha um troféu” feita pelo Boston Globe, o revisor observa: “O olhar de Tulgan, por vezes, se aproxima mais do papel paterno do que do gerenciamento em si.” Em sua opinião, os gerentes precisam incorporar um papel parental? Como a geração Y eventualmente aprenderá a exercer esse papel e, ao mesmo tempo, “liderar” a si mesma?
Bruce: Tenho um capítulo inteiro no livro chamado “Practice in Loco Parentis Management” (Pratique in loco a gestão paterna). Logicamente, é uma expressão irônica, mas as entrelinhas falam de algo muito real. Os detalhes mudam, mas a história é a mesma. Não há duvidas de que os pais de hoje estão muito mais envolvidos na vida e carreira de seus filhos do que os das gerações anteriores.
Professores de universidades e administradores afirmam que os pais de membros da geração Y orientam seus filhos em número recorde (estudos indicam que mais de 80% dos novos alunos são acompanhados por um dos pais em toda a orientação ou em parte dela). Os pais são geralmente consultados diversas vezes por dia pelos filhos que entram na universidade, utilizando check-ins via celular para obter conselhos sobre escolhas de cursos, assuntos relacionados à sala de aula, lições de casa e provas. Os professores, rotineiramente, recebem queixas dos pais sobre as notas e o desempenho de trabalho dos alunos.
Este padrão de “pais-helicóptero” continua inclusive quando a geração Y entra no mercado de trabalho. Os gerentes contam sobre pais que acompanham filhos a entrevistas de emprego e, até mesmo, no primeiro dia de trabalho. Os pais são consultados sobre decisões de carreira, bem como sobre boas práticas de gerenciamento. A grande surpresa surge quando os gerentes ouvem dos pais que seus filhos deveriam trabalhar por menos horas, ser promovidos e receber aumento.
Sim, hoje é comum que os pais se comprometam a auxiliar seus filhos adultos jovens (e não tão jovens assim), mesmo nas esferas mais adultas, em que tal envolvimento seria considerado totalmente inapropriado no passado. Mas lembre, isso não é nada novo para a geração Y. Seus pais sempre foram altamente engajados em relação a eles. A cada passo do caminho foram guiados, direcionados, apoiados, aconselhados e protegidos. Diferentemente das gerações anteriores, eles não expressam muito desejo de liberdade quando chegam à vida adulta.
Já se tornou clichê dizer que a geração Y é superprotegida. Mas é verdade. E esse é um fato que os gerentes de hoje são obrigados a enfrentar. Não acho que precisam aceitar isso, você contratou o funcionário, não os pais, mas precisa lidar com essa realidade. A ironia é que se você contrata alguém da geração Y que não é tão próximo dos pais, pode sentir a diferença. Entre os funcionários jovens de hoje, os que têm essa proximidade provavelmente serão os mais hábeis, os mais orientados para resultados e os que trabalharão mais duro.
Ines: E qual o caminho para os gestores lidarem com esse problema de superproteção?
Em meus seminários falo que é preciso ter pulso firme como gerente, e não uma postura fraca. Seus funcionários da geração Y precisam sentir que você sabe quem eles são e que se preocupa com o sucesso deles. Você precisa dar prioridade a passar um tempo com eles. Guiá-los por esse mundo difícil e amedrontador. Detalhe as coisas como um professor. Ofereça correções regulares e gentis para mantê-los em foco. Seja honesto para auxiliá-los a melhorar cada vez mais. Reforce os sucessos deles, não importa se sejam pequenos ou grandes. Recompense o comportamento que você deseja e precisa ver, negociando inclusive prêmios especiais por desempenhos que atinjam níveis além do esperado, incrementando pouco a pouco os benefícios ao longo do caminho.
Quando descrevo isso nos seminários, ao menos um gerente observa que isso se parece com o papel dos pais e pergunta: “Você está dizendo que devemos gerenciar esses jovens iniciantes como se fôssemos seus pais?”
Tenho receio em dizer que a resposta na qual cheguei tenha sido sim, ou ao menos algo parecido com isso. Mas seja cuidadoso e não se deixe levar. A pior coisa que você provavelmente pode fazer com os membros da geração Y é tratá-los como crianças, depreciá-los ou fazer com que se sintam desrespeitados. Eles estão acostumados a ser tratados como membros valiosos da família, cujos pensamentos e sentimentos são importantes.Lembre-se: a geração Y obteve mais respeito de seus pais e das pessoas mais velhas do que qualquer outra geração na história. É essa prática que chamo de “loco parentis management”.
LEIA AMANHÃ A SEGUNDA PARTE DA ENTREVISTA COM BRUCE TULGAN
