Por Ines Schinazi
Um pouco mais sobre as características da Geração Y e as possíveis formas de motivá-la e fazer com que rendam no ambiente de trabalho. Leia a última parte da entrevista exclusiva de Bruce Tulgan ao Foco em Gerações:
Ines: Como você acredita que o mercado de trabalho será daqui a 5 anos? Muitos experts em gerações parecem conceber que estamos passando das estruturas corporativas tradicionais para um mundo de freelancers. Você acredita que seja este o caso?
Bruce: Não sou um futurista. Eu diria que o trabalho está propenso a ser crescentemente livre de fronteiras no que diz respeito a onde e quando as pessoas trabalham. Diria que as relações de trabalho são propensas a se tornar cada vez mais de curto prazo e transitórias. As relações entre funcionários que acontecem porque as pessoas estão no mesmo local de trabalho, que são ininterruptas, de longo prazo e exclusivas, serão cada vez menos comuns.
Ines: Muitos dizem que a geração Y possui a autoestima mais elevada em relação às demais. Você encontrou esse dado em sua pesquisa?
Bruce: Por que a geração Y é tão confiante e poderosa, até mesmo em face de toda essa incerteza? Uma razão certamente é que eles cresceram na Década das Crianças. A geração X foi bem menos supervisionada (utilizando uma metáfora para falar da ausência dos pais dentro de casa). Fazer com que as crianças se sintam bem em relação a si mesmas e construir sua autoestima tornaram-se os temas dominantes dos papéis parentais educacionais e de aconselhamento dessa nova geração.
Durante sua infância, foi dito aos Ys com grande ênfase, “O que quer que você pense, diga ou faça, está bem. Seus sentimentos são verdadeiros. Não se preocupe em como as outras crianças brincam. É o estilo delas. Você tem o seu estilo.” É isso que os psicólogos infantis chamam de “tolerância positiva” e foi apenas um pequeno passo em direção às mentiras danosas culturalmente, tais como “somos todos vencedores” e “todo mundo ganha um troféu.”
Os Ys foram respeitados, nutridos, planejados, medicados, programados, acomodados, incluídos, premiados e recompensados desde que se entendem por gente. Seus pais, determinados a criar uma geração de super-filhos, talvez tenham acelerado sua infância. Por um lado, as crianças crescem muito rápido hoje (eu geralmente digo que os doze são os novos dezenove); por outro, estão firmemente presos aos seus pais por volta dos vinte. Sua precocidade, de fato, se transforma em uma extensão dos anos de colegial. Muitos psicólogos têm observado que os Ys agem como adolescentes tardios, mas altamente precoces ao desejarem entrar na vida adulta (eu geralmente digo que os trinta são os novos vinte).
Ines: Seu trabalho revela uma interessante característica da geração Y. Cresceram com a hiperconectividade e a flexibilidade da internet na era digital, expandindo em termos de customização e diversidade. Mas em sua pesquisa vemos também que eles necessitam de uma boa gama de estrutura no ambiente de trabalho. Qual a chave para conciliar essas duas características dessa geração no mercado de trabalho?
Bruce: Os Ys desejam liberdade para fazer manobras no trabalho. Querem flexibilidade em sua agenda, no lugar onde realizam suas tarefas, nas pessoas com quem trabalham, no que fazem e em como fazem. O problema é que toda tarefa, responsabilidade e projeto possui parâmetros que reduzem a liberdade do funcionário.
Porém, da mesma forma que amam a liberdade, a geração Y também gravita ao redor de estruturas e limites. Uma vez tendo sido submetidos a detectores de metal, armários com cadeado e restrição do uso de celulares na escola, até mesmo aos seus próprios “planos individuais de aprendizagem” – e tudo o que isso implica – a geração Y está acostumada a programas e procedimentos. Um jovem Y descreve desse modo: “A última coisa que estou procurando é alguém que me diga, ‘Faça isso da maneira como você acha que precisa ser feito’, uma vez que a pessoa já sabe exatamente a maneira como ela quer que isso seja entregue. Não quero bater minha cabeça contra a parede tentando buscar a solução para algo que você já conseguiu encontrar. Eu definitivamente estou interessado em colocar minha marca pessoal nas coisas, mas se isso não vai ocorrer, diga-me logo no início”.
Se você deseja oferecer à geração Y maior liberdade no trabalho, o maior favor que pode fazer a eles é estabelecer limites claros e fornecer a estrutura dentro da qual eles possam agir com certa autonomia. É verdade que alguns cargos requerem que corram riscos e cometam erros. Até nesses casos, é tarefa do gestor auxiliar os Ys e evitar que corram riscos desnecessários ou repetir erros já cometidos por outras pessoas. Criatividade e inovação não implicam imprudência. Você diz para o redator publicitário “pensar fora da caixa”, mas também deve auxiliá-lo a evitar difamação, calúnia e obscenidade. Você precisa que o cientista nuclear seja inovador, mas também deve ajudá-lo a evitar uma explosão nuclear. É importante que seus funcionários que preparam a comida sejam criativos, mas você não deseja que eles modifiquem as receitas trocando os itens comuns do cardápio. Como um líder, você precisa criar a estrutura e esclarecer os limites de forma a criar um espaço no qual correr riscos e cometer erros sejam ações seguras no contexto de trabalho.
Uma boa maneira de permitir que os Ys expressem criatividade é oferecendo a eles atribuições que digam respeito a uma primeira impressão. Talvez você, como gerente, ainda não tenha uma meta clara em mente; não sabe exatamente o que está procurando. Essa é uma boa oportunidade para pedir que um jovem funcionário “tente fazer algo” e “faça o que você achar que precisa ser feito”, assumindo realmente o que disser a ele. É perfeitamente aceitável usar esse Y para ajudá-lo a trabalhar nos estágios iniciais de seu próprio processo criativo. Mas esteja certo de que você foi claro, no começo, a respeito da estrutura e dos limites. Explique que você está delegando apenas o estágio inicial de seu processo criativo e pretende pegar o projeto de volta para si.
Enfim, no momento em que você tiver uma nova tarefa, responsabilidade ou projeto para um de seus funcionários jovens que sejam muito capazes, sempre comece esclarecendo as expectativas. Esteja certo de que a pessoa entende exatamente o que é esperado que ela faça e de que forma precisa fazer isso. Esse é o único caminho para fazer com que os funcionários adotem as melhores práticas de sua organização e faça delas procedimentos de funcionamento padrão.
Ines: E como deve ser a cobrança ou a avaliação de resultados durante o processo de trabalho dos Y’s?
Bruce: O tempo que durar a atribuição, você precisa acompanhá-la regularmente por meio de checagem via conversas individuais para revisar o progresso do funcionário. Nessas conversas, você deve questionar, “O que você já fez? Que passos você seguiu? O que fará a seguir?” Ouça cuidadosamente às respostas. Faça dessas conversas um hábito, optando por um lugar e horário específicos para seu próximo encontro de acompanhamento.
Todas as tarefas, não importando quanta liberdade e criatividade seja requerida, precisam ter metas claras e prazos específicos com acompanhamentos mensuráveis ao longo do percurso. Limites e estrutura, ainda que restrinjam, são as verdadeiras chaves para tornar possíveis a liberdade e a criatividade no mundo real.
Você poderia pensar que uma geração criada com mantras como “somos todos vencedores” e “todo mundo ganha um troféu” não seria particularmente competitiva. Mas esse não é o caso. Enquanto o movimento de autoestima parecia quebrar a competitividade da geração Y, o movimento de teste a reconstruía. Além disso, os testes acarretam um novo tipo de competitividade: a competição entre padrões e rupturas, entre o comum e o ruim; desafiando, por fim, o desempenho passado da própria pessoa.
Pense em um videogame que um Y poderia jogar e jogar, produzido por ele mesmo, obtendo uma vitória atrás da outra. Ele vence toda vez e ninguém tem motivos para se sentir mal. Esse é o tipo de competição pela qual a geração Y está procurando: eles querem competir contra si mesmos em um ambiente seguro, no qual possam tentar sempre para aprimorar seus próprios níveis de desempenho. A respeito da competitividade no trabalho, esta é a fala de um jovem da geração Y: “Eu faria qualquer coisa que eles quisessem. Apenas me diga que alguém está de olho em tudo isso que estou fazendo. Diga-me que estou obtendo créditos por isso, que alguém está marcando os pontos.”
Quando a geração Y sabe que você está acompanhando seu desempenho no dia a dia, seu espírito competitivo é inflamado.
Se você puder pensar em caminhos fáceis para converter o desempenho que precisa dos jovens funcionários em um sistema de pontos, talvez deva considerar essa ideia. Eu prometo a você, um sistema de pontos manterá a geração Y focada como um raio laser. Se você quer que eles comecem a chegar cedo para o trabalho, atribua pontos a cada minuto em que eles chegarem antecipadamente e tire pontos a cada minuto em que chegarem atrasados. Se deseja que os Ys atinjam padrões de qualidade, ofereça a eles checklists com detalhes e especificações, oferecendo pontos por cada detalhe e especificação completada – tirando pontos do que estiver faltando. Se quer acelerar essa geração, estabeleça uma cota de tarefas por hora e atribua pontos a cada trabalho realizado dentro do prazo dessa cota – tirando pontos de cada tarefa realizada fora do prazo da cota. E assim por diante.
Outra prática é auxiliá-los a acompanhar seu próprio trabalho utilizando ferramentas de automonitoramento. Os registros de atividade são como diários que a geração Y pode ter, anotando com freqüência exatamente o que faz o dia todo. Cada vez que eles seguirem em direção a uma nova atividade, precisarão anotar o tempo de realização e sobre o que se trata. Utilizando essas tarefas, os Ys podem documentar seu árduo trabalho a cada passo do caminho e construir seu próprio recorde de sucesso.
Meu conselho para os gestores é que se conectem a mentalidade da geração Y em relação às transações. Pare de pagar a eles e comece a construir seus resultados, um por um. Quanto mais você relacionar os resultados às recompensas, mais confiável será o desempenho deles. Quanto menores forem os incrementos, mais eficientes serão.
A chave para o seu sucesso será definir essas peças mensuráveis de trabalho e atribuir um preço por cada peça.
